关于战略管理问题

成本领先战略简介 成本领先战略也许是三种通用战略中最清楚明了的。在这种战略的指导下企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。企业经营范围广泛，为多个产业部门服务甚至可能经营属于其它有关产业的生意。企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。成本优势的来源因产业结构不同而异。它们可以包括追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇和其它因素。例如，在电视机方面，取得成本上的领先地位需要有足够规模的显像管生产设施、低成本的设计、自动化组装和有利于分摊研制费用的全球性销售规模。在安全保卫服务业，成本优势要求极低的管理费用、源源不断的廉价劳动力和因人员流动性大而需要的高效率培训程序、追求低成本的生产厂商地位不仅仅需要向下移动学习曲线 而是必须寻找和探索成本优势的一切来源。典型的低成本生产厂商销售近失业地或实惠的产品并且要在强调从一切来源中获得规模经济的成本优势或绝对成本优势上大做文章。 如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么它只要能使价格相等或接近于该产业的平均价格水平就会成为所在产业中高于平均水平的超群之辈。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。然而，一个在成本上占领先地位的企业不能忽视使产品别具一格的基础，一旦成本领先的企业的产品在客户眼里不被看作是与其它竞争厂商的产品不相上下或可被接受时它就要被迫削减价格，使之大大低于竞争厂商的水平以增加销售额。这就可能抵销了它有利的成本地位所带来的好处。德克萨斯仪器公司（Texas Instruments，手表工业）和西北航空公司（Northwest Airlines，航空运输业）就是两家陷于这种困境的低成本厂商。前者因无法克服其在产品别具一格的不利之处，而退出了手表业，后者则因及时发现了问题，并着手努力改进营销工作、乘客服务和为旅行社提供的服务，而使其产品进一步与其竞争对手的产品并驾齐驱。 尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。产品别具一格基础上的价值相等使成本领先的企业得以将其成本优势直接转化为高于竞争厂商的利润；产品别具一格基础上的价值近似意味着为取得令人满意的市场占有率所必需的降低幅度还不至于冲销成本领先企业的成本优势，因此，成本领先企业能赚取高于平均水平的收益。 成本领先地位的战略一般必然地要求一个企业就是成本领先者，而不只是争夺这个位置的若干厂商中的一员。许多厂商未能认识到这一点，从而在战略上铸成大错。当渴望成为成本领先者的厂商不只一家时，他们之间的竞争通常是很激烈的，因为每一个百分点的市场占有率都被认为是至关重要的。除非一个企业能够在成本上领先，并“说服”其它厂商放弃其战略，否则，对盈利能力以及长期产业结构所产生的后果就可能像一些化工行业中出现的情况那是灾难性的。所以，除非重大的技术变革使一个企业得以彻底改变其成本地位，否则小成本领先就是特别依赖于先发制人策略的一种战略。 成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。成本不会自动下降，也会偶然下降。它是艰苦工作和持之以恒的重视成本工作的结果。企业降低成本的能力有所不同，甚至当它们具有相似的规模、相似的累计产量或由相似的政策指导时也是如此。要改善相对成本地位，与其说需要在战略上做出重大转变，还不如说需要管理人员更多的重视。 许多企业失于从战略的角度充分理解它们的成本行为而不能利用改善其相对成本地位的机会。企业的估价和按照成本地位采取行动时会犯的一些最常见的错误包括： 1、集中于生产活动的成本，别无他顾 提起“成本”大多数管理人员都会自然而然地想到生产。然而，总成本中即使不是绝大部分，也是相当大一部分产生于市场营销、推销、服务、技术开发和基础设施等活动，而它们在成本分析中却“常常很少受到重视。审查一下整个价值链，常常会得出能大幅度降低成本的相对简单的步骤。例如，近年来电脑和电脑辅助设计的进步对科研工作的成本有着令人注目的影响。 2、忽视采购 许多企业在降低劳动力成本上斤斤计较，而对外购投入却几乎全然不顾。它们往往把采购看成是一种次要的辅助职能，在管理方面几乎不予重视；采购部门的分析也往往过于集中在关键原材料的买价上。企业常常让那些对降低成本既无专门知识又无积极性的人去采购许多东西；外购投入和其它价值活动的成本之间的联系又不为人们所认识。对于许多企业来说采购方法稍加改变便会产生成本上的重大效益。 3、忽视间接的或规模小的活动 降低成本的规划通常集中在规模大的成本活动和（或）直接的活动上，如元器件制作和装配等等，占总成本较小部分的活动难以得到足够的审查。间接活动如维修和常规性费用常常不被人们重视。 4、对成本驱动因素的错误认识 企业常常错误地判断它们的成本驱动因素。例如，全国市场占有率最大的又是成本最低的企业，可能会错误地以为是全国市场占有率推动了成本。然而，成本领先地位实际上可能来自企业所经营地区的较大的地区市场占有率。企业不能理解其成本优势来源则可能使它试图以提高全国市场占有率来降低成本。其结果是，它可能因削弱了地区上的集中一点而破坏自己的成本地位。它也可能将其防御战略集中在全国性的竞争厂商上，而忽视了由强大的地区竞争厂商所造成的更大的威胁。 5、无法利用联系 企业很少能认识到影响成本的所有联系，尤其是和供应厂商的联系以及各种活动之间的联系，如质量保证、检查和服务等等。利用联系的能力是许多日本企业成功的基础。松下电器公司（Matsushita）和佳能公司认识和利用了联系，即使它们的政策与传统的生产和采购方法相矛盾。无法认识联系也会导致犯以下一类的错误，如要求每个部门都以同样的比例降低成本，而不顾有些部门提高成本可能会降低总的成本的客观事实。 6、成本降低中的相互矛盾 企业常常企图以相互矛盾的种种方式来降低成本。它们试图增加市场占有率，从规模经济中获益，而又通过型号多样化来抵销规模经济。它们将工厂设在靠近客户的地方以节省运输费用，但在新产品开发中又强调减轻重量。成本驱动因素有时是背道而驰的，企业必须认真对待它们之间的权衡取舍问题。 7、无意之中的交叉补贴 当企业在不能认识到成本表现各有不同的部分市场的存在时，就常常不知不觉地卷入交叉补贴之中。传统的会计制度很少计量上述产品、客户、销售渠道或地理区域之间所有的成本差异。因此企业可能对一大类产品中的某些产品或对某些客户定价过高，而对其它的产品或客户却给予了价格补贴。例如，白葡萄酒由于变陈的要求低，因此所需要的桶比红葡萄酒的便宜。如果酿酒厂商根据平均成本对红、白葡萄酒制定同等的价格，那么成本低的白葡萄酒的价格就补贴了红葡萄酒的价格了。无意之中的交叉补贴又常常使那些懂得成本利用成本来削价抢生意以改善自身市场地位的竞争厂商有机可乘。交叉补贴也把企业暴露在那些仅仅在定价过高的部分市场上集中一点的竞争厂商面前。 8、增值的考虑 为降低成本所做的努力常常是在现有的价值链争取增值改善，而不是寻求重新配置价值链的途径。增值改善可能会达到收益递减点，而重新配置价值链却能通往一个全新的成本阶段。 9、损害别具一格的形象 企业在降低成本中万一抹杀了它对客户的别具一格的特征，就可能损害其与众不同的形象。虽然这样做可能在战略上是合乎需要的，但这应该是一个有意识选择的结果。降低成本的努力而主要侧重在对企业别具一格没有什么好处的活动方面。此外，成本领先的企业只要在任何不花大钱就能创造别具一格的形象的活动方面下功夫去做，也会提高效益。 差异化战略所谓差异化是指要向顾客提供与同行企业不同的产品和服务。这些差别可以存在于以下各个方面：品种、质量、包装、服务、交货期、品牌形象、技术独特性、性能特点、商业网络及其它方面的独特性。它不仅能满足用户的需要，而且在一定时期内，同行竞争者也是难以取代的。差异化使厂商生产的产品与市场上其他厂商生产的产品区别开来，这种区别来自消费者对产品的认知，它可以是物质形态上的差别，也可能只是消费者心理的某种感受。

中国电动车产业年销售量从1998年的5.54万辆上升到2006年的1300万辆,市场容量成井喷式增长,由(图一)可看出年总销量仍在增长,但增长率在减慢。年总销量大幅增长的原因是多方面的，主要原因有两个：其一，庞大的市场消费力给予电动车行业强大的制造力。其二，电动车进入门槛比较低，缺乏统一的规范．许多家庭作坊式、拼装厂也竞相加入。迅速扩大了整体生产能力。增长率的减慢说明电动车产品的生命周期已逐渐向成长期后期迈进。意味着电动车产品的利润率增长在减慢。因此，行业的竞争如火如荼，各大厂家暗自酝酿更大的竞争策略，行业格局在今后两年将逐渐形成品牌格局。企业其实也像人一样，它的生存与发展是需要战略的。战略必须是使其能够生存和发展的基石。经过在国内家电行业和电动车行业对本职工作的反思、对战略的研究，将初步的考虑向行业内汇报一下，争取能抛砖引玉。战略是通过舍取确定能获得消费者心智的品牌定位；通过配称推动可持续发展并阻止竞争对手的模仿；围绕定位和配称使运营效益不断优化的整个过程。波特在《竞争战略》中提到了所谓的三种通行战略：成本领先、差异化和业务聚焦。应该讲通行战略也是建立在企业的定位之上的，定位不同，选择的通行战略也会不一样。下面我们先从行业特征开始研究。图一进入成长期后期的国内电动车产业特征及对策中国将是世界电动车的工厂 中国自行车市场总量5亿辆，10%换成电动车将有1000亿的市场规模。2006年中国电动车产量占世界总产量的60%，中国的电动车无论是产量还是技术含量（部分）都走在了世界的前列，在未来发展的过程中如果能够有效的突破瓶颈，在巩固国内市场的同时，大力发展国际市场，前途肯定会一片光明。 电动车便捷省力、低噪音、无污染、价格便宜的特点适应了人们的需求；从一开始，电动车就成为不可替代、革命性产品，用了电动车，就像用手机，丢了不用就很难，除非代步工具升级；电动车占地面积小，同样道路相同时间通行能力强，使用费用低；利用“低谷”充电，节约能源，国家提倡建设“节约型”社会，与电动车绿色环保、节能的主题相吻合，发展前景广阔。技术同质化严重，生产企业几乎不进行技术的研发 电动车产业技术性能方面逐渐成熟，前期产品看似五花八门，其实单调缺乏个性，虽然各大企业加强产品研发，开始走产品差异化路线，但国内企业差异化未能突破技术创新。这又会导致在价格、服务、营销等方面爆发更加激烈的竞争。最终形成产品供大于求的局面，即形成买方市场。然而，目前电动车品牌知名度还不够，还没有形成真正的强势品牌，对于存在品牌投放费用不足之瓶颈的中小企业，会面临如何提高消费者对其品牌认知度的问题，即品牌“拉力”问题，而不仅仅是单纯提升经销商的“推力”。所以，走差异化的技术创新之路是企业发展的根本。电动车产业价格和服务的竞争趋于激烈 对于目前的电动车行业来说，价格竞争和服务竞争最为明显。不少企业在走投无路的情况下：大做价格文章。据了解国内某二个品牌近期推出了全线主销机型降价的策略。这两个品牌各有特点，一个是有集团其它品牌支撑的，在众多策略不见效果的情况下推出的。空配价平均已从原来的1600多元直线下降到1300多元，以红旗为例，原价1680元/辆，现在调到1430元/辆。另一品牌在行业内是比较知名的无锡板块企业，也推出了全线主销车型大跳水，我想这与企业的整体运作有关。这两个企业都在用猛药，这足以表明国内电动车产业价格竞争的激烈程度。 在服务上的竞争也可谓八仙过海、各显神通，但不外乎于延长包修期，一年到二年，二年到五年，五年到十年，十年到终身。电动车行业越做越成熟，用户对产品及其用法、竞争品牌产品的特点都积累了一定的知识，并且随着时间的推移，用户在选购上会变得越来越老练，经验和知识也变得更加丰富。这个阶段企业和渠道商应该重视重复购买用户。最近，我也曾经策划过，针对潜在重复购买用户的全攻略活动，第一式是以旧换新活动，第二式是为无主维修的电动车用户提供检查和维修服务。因此，对电动车行业内企业来说，用户购买何种品牌的电动车将取决于谁能提供最好的服务和更优惠的价格，当然是指物美价廉的产品，而不是质次价低。麦当劳的成功得益于以下九个字：买得起、买得到、乐意买。“买得起”，意味着物美价廉；“买得到”，意味着随处可见；“乐意买”，意味着心中所想。当然随着麦当劳的发展，它给予顾客的又将是全方位的服务体验，一种快速兑现承诺、洁净、卫生、灵活方便的新的体验。对于电动车企业来说，提高客服部门及售后服务部门的流程化、体系化、信息化管理是快速兑现对经销商和消费者承诺的根本。因此有条件的企业可上ERP系统，一般企业可上普通的软件来规范和管理并掌握进、销、存，规范市场、防止窜货、提高服务的水平。 总之，对目前电动车行业来说，只有做好“二品，一服”（品质、品牌、服务），才能赢得最终的胜利。盈利能力下降 规模化、集约化优势导致电动车行业正在洗牌，部分小企业在死亡线上挣扎。从去年8月份到现在，仅无锡板块发展退出电动车领域的企业就有约200家，市场份额向大品牌集中。 电动车产业增长速度减缓，相对应产业内生产能力也应该减缓，但是，几年前进行的投资决定是根据电动车产业未来预期收益做出的，是一种超前的活动。准确预测产业产量的极限水平和相应的时间又很困难。因此，产业内很多厂家受成长期外部需求高速增长的迷惑，往往认为产业还将持续增长，并以此做出继续投资的决定，最终导致了目前产业生产能力过剩，人员的冗余，生产设备闲置的状况，整个产业盈利能力的下降就变得理所当然。因此，电动车产业将会和许多成熟产业一样，没有国际市场出口业务的企业未来不长时间80%将会出局。消费者研究 消费者购买电动车的决策一般是由家庭中的两人共同商议（其中男性偏重于品牌、功能、性能选择，女性偏重于防盗、车型外观和价格选择）。 消费者在购买决策过程中通常会考虑2～3个品牌（53%），考虑单一品牌的占20%左右。 在企业可控制的信息渠道中，消费者喜欢结合消费者利益需求的、实证性的理性诉求广告，但更相信电视高空广告宣传。 消费者获取产品信息的来源和影响程度除了企业能控制的商业信息渠道（如广告宣传、产品宣传单页、营业员推荐等）外，个人来源—--亲朋好友的推荐扮演着最重要的角色。另外，内行人的意见和个人的使用经验也是一个不可忽视的重要因素。 消费者最喜欢的促销方式是比较实惠的促销活动，如打折、降价、赠品及赠送服务金卡。有既实惠、又新奇的促销活动效果会更好。如果品牌形象好，还可以大大降低消费者对其促销让利的要求。 消费者购买电动车的地点主要是电动车专营店（38%）和大型超市店（30%）。两者所占比例的大小因各地销售通路的不同地位、通路对消费者的服务水平和消费者不同购买习惯而有较大的差异。进入成长期后期的国内电动车产业竞争战略的定位 电动车产业内激烈的市场竞争迫使电动车企业重新修正或其制定适合其自身发展的竞争战略，这是一件生死攸关的大事。品牌定位就是让品牌在顾客心智中占据最有利的位置，使品牌成为某个品类或某种特性的代表品牌，这样当顾客产生相关需求的时候，便会将该品牌作为首选，也就是说这个品牌占据了这个定位。 定位战略是企业终极竞争战略; 在顾客心智中完成注册---心智的不可变性; 竞争的本质---心智资源之争; 三种基本竞争战略的选择 企业战略的核心是获取竞争优势，竞争性是企业战略的本质特征。根据波特提出的产业竞争战略理论，电动车行业不外乎三种基本战略：总成本领先战略、差异化战略和目标集中战略。但这三种战略不可兼顾，只能选择其一，一个公司对三种基本战略均适宜的情况绝无仅有。在电动车市场上未彻底实行成本导向的企业有时可能会发现新的成本曲线，该成本曲线对这个企业的客户所需要的产品类型或订货数量而言可能是低成本的。一些看似规模较小，不可能具备成本优势的企业，恰恰具备生产某些车型的成本优势，而且这一优势又是具备大规模生产的企业所不可能做到的。由此可见，电动车产业内企业在选择竞争战略时，对不同企业的不同系列电动车产品的生产规模进行成本分析，用不同产品的成本曲线(单位产品成本与产量的关系)(见图二)来分析、决策就显得十分必要。图二由图二可知，如果是小批量生产(0<Q<Q0),采用产品差异化或集中战略是有利的，若大批量生产(Q> Q0)，则采用成本领先战略较好。从图二中的圆圈部分还可以看出成本曲线的差异，集中战略和产品差异化战略是建立在某些市场密集型经营的基础上的，这样企业的竞争地位就比较稳定，在产量较小时采用成本领先战略显然是不妥的，这也是不少优生作坊式企业走成本领先战略失误的写照。电动车企业走成本本战略的思考 成本领先需要在材料成本、制造费用、营销费用等多方面全面做到才有可能。由于现在的电动车企业承包规模较小，即便是运营管理做得非常到位，可能短期从实际上还难于做到成本领先，更不能走入成本领先就是价格最低。电动车企业走差异化品牌战略的思考 差异化应该有不同的形式。以家电行业为例，格力的差异化主要在质量上，“好空调、格力造”，海尔的差异化主要通过新产品和服务，海信是将产品的差异化定位在一些特定的产品。那么电动车企业应该如何定位呢？ 我认为技术含量高的电动车具有绝对的换代优势；小型化、轻型化、技术含量高的电动车和摩托化、个性化的成为消费者的选择的两个方向；因此，市场细分、产品差异化是行业健康发展的必由之路。在日本已出现，时速为180km/h的电动摩托车。日本柃木在中国刚举行了新品发布会，主要的产品瞄准了中国的残疾人市场。这也是一种差异化。目前王野电动车正在与国外某研发机构共同推进，实现时速达70km/h的电动摩托车批量生产。在新国标推出后，就能满足不少电动摩托爱好者，骑行的动力感、安全感、舒适感、时尚感。这也体现了王野动力的综合优势。 另外，我国电动车在力矩传感技术和集成电路控制技术的应用上一直居于世界领先地位，有实力的企业已经把集成电子和数码技术应用在控制器、电机阀控、充电控制等部件上，节能型电动车将是未来发展的至高点；传统电池可能会有二次污染，镍氢电池和锂电池的技术成熟。电动车企业应该加大对新能源的研究，降低新型电池的成本，为电动车提供更强的“生命源”。加强对充电技术的研究，大幅提高充电效能，延长电池的使用寿命。80%的电池是被劣质充电器充坏的。应加强研究把常规充电改为变幅脉冲和数码控制技术，有效控制电池在充电过程中的失水量，保证了充电的均衡性，提高电池的使用寿命。王野动力目前正在开发一种国内专利产品——“无能源”车载充电器，能实现无220V电源情况下，对普通铅酸电池的充电。突破了现在的续行里程的限制，还能大大提高电池的使用。 以我服务的企业王野动力为例，我觉得差异化主要表现在产品和质量两个方面。在产品上比如可以工业设计为出发点的产品创新——时尚，在外观上开发独一无二的创新型外观产品，做百分百时装电动车。利益点：在追求时尚、个性生活的今天，您所购买的每一件用品、甚至是代步交通工具都会成为一种摆设，体现主人的生活情趣和审美观念。王野拥有最TOP的时装贴画设计师、最炫酷的多姿多彩的流行色，并深谙时尚设计之道，时刻紧贴市场潮流。在烤漆和贴画上传承王野摩托的“三磨六喷”工艺与“一色一套”贴画。 也可以定位为安全上——“一切为了安全，All for life ”。一路传承安全、品质、环保，不段创新的惊喜呈现。王野电动车不是产品而是礼品。品牌主张中体现：做一个有责任感和安全感的男人——献给你最心爱的人（恋人、老婆或孩子）的礼物。做一个有孝心的人——献给爸妈的爱。为自己找个好帮手——献给自己的爱（运营工具、上下班的好帮手）。利益点：王野电动车秉承王野摩托先做车架后做塑件的工艺，选用比普通车架管壁厚0.8mm的钢管, 使得王野电动车车架平衡性能好，结实、稳重，真正实现了单手长时间骑行，平衡不打破。可从骑行的里程、减震的舒适度、座垫的人体工程学应用、动力、爬坡力的强劲出发打造一个坚强的男人。这也是在质量上定位的体现。 还可以定位自由上——“一切为了自由，All for free”：为什么说，挤公交太烦？为什么说，骑自行车太累？为什么说，开汽车太贵？为什么说，骑摩托太难？从心随意动的享受和超越时空的自由出发，描绘了人类理想状态的终极目标——自由。电动车企业走业务聚焦品牌战略的思考 业务聚焦也应该有不同的形式。业务聚焦通常的理解为在行业内的某一分支业务上聚焦（条聚焦），如美国西南航空公司的短程飞行业务。它选择了“飞机的速度，汽车的价格，快乐的工作，随时恭候您的服务”。即在降低了飞机上的餐饮供应和头等舱位的同时增加了服务的水平、航班的次数、更重要的是降低了价格。如：下图。业务聚焦也可以是将业务范围缩小到一个或几个特定的区域市场（块聚焦）。由于很多“块聚焦”中没有因为聚焦而进行独特的舍取或配称，只是地理范围的减少，因而容易被人理解为运营效益的提升，而不是战略。实际上我们也看到很多因为缩小经营的地理范围而成功的实例。在“条聚焦”中，由于聚焦的业务通常都是一些特定的业务，因而很多情况下，与产品的差异化容易混淆。如下面举美国西南航空公司的例子，可以认为西南航空通过“短程飞行”这个新产品进行差异化的战略，也可以认为是业务聚焦的战略。实际上区分战略模式的出发点是企业的战略在执行过程中如何定位、如何舍取、如何配称、如何运营的，这是判断战略分类的关键。电动车企业的聚焦战略，应该定位为区域市场聚集战略，如聚焦于某些特定的市场，但市场聚焦不能是简单的减少管理范围以提升管理效益，更重要的是区分这类市场有何特点，我们如何针对这引起特点进行舍取、配称、运营管理，同时将从这个市场获得的经验快速的用于同类市场。格力实际上在传统观念的分散型渠道市场上取得了了非常有效的因战略得当而带来的收益。因些格力推行的与多个区域强势经销商成立合资公司的模式取得了业务聚焦的成功。我想在电动车企业也不乏这样的例子。那么电动车企业应该如何采取打造属于自己的强势区域市场呢？下面以王野动力以江苏市场方案——“破冰行动”为例阐述区域市场业务聚焦战略的设计思路：一、渠道建设篇A、破冰行动目的：让经销商看到王野对市场决心和信心，全力纳入王野品牌的经营。使消费者认识到王野产品品质。为王野在全国市场树立强势的样版市场，根据波特的核心竞争力理论，一个企业的成功的要素主要有三个方面：成本领先战略、差异化战略、业务聚焦（王野就是要在这一核心市场成为绝对的NO.1）对策：以XX市场为突破口，打造一个深度营销的样板B、渠道模式：1、在XX市场主要推行以“县”为单位的直供模式（在成熟的乡镇尝试推行直供模式）为主，以区域代理制为辅的销售模式，逐步取消地区代理制；2、对省会城市和主要区域中心城市推行专卖制和加盟连锁制，树立标杆型的样板市场；3、对电动车消费成熟的主要本土城市市场XXXX尝试推行“终端大卖场”制或“终端大卖场”和“专卖店”相结合的销售模式，使其成为公司主流销售渠道的有益补充；C、开发思路：第一阶段，跳跃型的“采蘑菇”式抓重点开发。第二阶段，如经销商实力较强，不易敲动的，采取“釜底抽薪”（摸清其核心分销商，分裂瓦解。一段时间后再“农村包围城市”）在市场发展的同时进行渠道规划，在重点市场避免出现空白市场或网络发展过滥。D、破冰行动渠道开拓政策：（略）二、品牌提升篇A、市场启动思路：品牌推广、终端建设、地面促销、产品组合、经销商管理提升全面导入，“一鼓作气”打造强势市场地位。经销商有信心（赚钱效应）；品牌有销量；消费者品牌知名度；B、区域市场操作总体思路：C、区域市场促销推广方案：（略）方案二：开业促销方案（略）方案三：终端销售出奇制胜方案（打品质和服务牌）（略）整合电动车产品系列的定位 电动车产业进入到成长期后期，产品价格也在下降，利润空间比较低。为此，电动车企业就需要进行产品结构的分析，淘汰部分亏损和不赚钱的产品，逐步取消部分明显亏损的炒作车型或其它国型，将企业的注意力集中于那些利润较高、消费者细分市场差异化的、有一定技术的项目和产品，努力使产品系列化、合理化。帕雷托排序图法是对现有的产品系列进行重新整合，使产品系列合理化的灵丹妙药。 帕雷托排序图是将定量的指标(可以选择电动车销售量、销售利润额、零件的通用性、多样化成本、实际利润率等指标)按帕雷托排序，即重要的特征排在左边，不重要的排在右边，从而找出其中的“帕雷托法则”。所谓“帕雷托法则”是指“80%的结果来自20%的原因”，即通常情况下所说的“二八原则”，比如，80%的销售额源自20%的顾客；80%的总产量源自20%的产品；80%的利润额源自20%的产品，等等。”(见图三)图三图四表示了一个典型的帕雷托排序图，其中，把多样化成本占总成本的百分比，按照左低右高的顺序画出所有产品，产品可分为4类，如图四的4个区域所示，下面分别解释这4个区域：图四 区域1：产品仍适合于传统的大批量生产。虽然采取一些合理化步骤可使生产设备的利用率更高，但在本区域内仍不做改变。 区域2：具有兼容潜力的产品族。这类产品能够从产品的归并以及后续产品和加工工艺的再设计中获得效益。 区域3：不适合于区域1或2，但为了满足产品目录的完整性要求，使老客户满意或出于服务的义务，仍需将其保留的产品。但不必一定要对它们进行设计和在本工厂生产，可转向外加工，还可以降低产品的成本。 区域4：应该从产品系列中取消的产品。如果总成本表明，在当前价格下这些产品是亏本的，那就要提高价格，以保证达到最低的利润率目标，市场的压力将决定这些产品的命运，电动车企业可以自行取消这些产品，也可以逐渐将它们淘汰。防止企业进入竞争战略的误区 沉醉于以往的业绩 有些电动车企业往往会感觉良好，仍然陶醉于成长期企业取得的经营业绩中，甚至并未察觉到，产业竞争行为亦发生了很大变化，如果某个企业不能适应新环境的变化，不愿意在价格、营销手段、生产方式及研究开发等方面做出及时的调整，不能习惯于在这些领域竞争，企业领导人思想落后，这会增加企业陷入困境的危险。 在这些过程中有些企业面对利润压力，通过放弃市场份额或放弃某些研发活动，试图保持过去的获利能力，这必然会损害企业将来的市场利益。在这一点上日本企业做得相当出色。 相对来说，中国国内电动车企业就显得有些浮躁，不务实，产品的精细度很低，没有创新。因此，在成熟产业中，如果企业规模经济不明显，却又不愿意接受较低利润是目光严重短浅的表现。 盲目上量 目前电动车产业，要求企业有自己鲜明的战略特色。有些企业由于不适应环境变化，使企业战略陷入盲目的没有重点的模糊状态之中，这些企业既没有采用低成本战略，也未形成差异化战略和集中战略的特色，而是夹在这三种战略之间，企业陷入了中等规模状态的泥淖，这种规模采用成本领先战略又显得过小，外界环境又不允许再扩大规模，处于这种中间状态的企业，会出现产出少、增长慢、效益差的状况。这种过剩的生产能力的存在给企业经营者造成了很大的压力，为充分利用这些过剩的生产能力，会导致企业进一步投资，盲目上量，但这很容易造成企业战略上的失误。 结束语 在电动车产业中，错误的战略选择会给企业及至整个产业造成隐患，制约企业和产业的发展。因此，作为电动车企业在战略选择时应该把握市场及环境的变化，审时度势，认识自己，了解竞争对手，防止在战略上陷入误区。本文认为，“电动车产业内企业如何避免自身在战略定位上出现错误是企业成败的关键！”文/王野电动车事业部策划总监 臧华忠欢迎与本文作者交换看法。QQ：49268006。